Люди чувствуют себя частью компании, когда понимают, что от них, что-то зависит. Когда очевидно то, что повышение оборотов компании приводит не к тому, что набивается карман у учредителей, но и меняется сама компания. Начиная от мебели и обновления техники, расширяется ассортимент. Имя компании становится более известным, например, благодаря возможности участвовать в выставках
Сотрудники понимают, что и они и свой вклад вносят и их ценят.

Разумеется, важно, чтобы внутри коллектива все относились друг к другу по-доброму, дружили друг с другом и понимали важность взаимовыручки.
Ведь рабочая атмосфера, порой важнее, чем семейная. Так как 70% своего времени мы проводим на работе, поэтому важно и то, с кем мы его проводим и как.

Финансовая мотивация.

В идеале, так построено в моей компании, когда сотрудники имеют возможность получать процент от валовой прибыли компании. У нас настолько все для всех прозрачно, что менеджеры по продажам всегда сами могут посчитать свой заработок, при этом самостоятельно готовя финансовые отчеты. Затем коммерческие директора их переводят в таблицы и структуру, но все понятно для всех.

Процент от прибыли должен быть разный. Например процент за нового клиента – один, за постоянного - второй. Существует и третий вариант, когда один менеджер передает своего клиента другому.
Так или иначе, менеджеры по продажам – это те люди, на которых держится вся компания, поэтому вполне справедливо, что они могут и должны зарабатывать в два-три раза выше руководителей. Весь путь продажника я проходил на себе (об это здесь), поэтому не понимаю, как можно не ценить менеджеров по продажам в первую очередь, и не быть на их стороне, обеспечивая им защиту даже перед топ менеджерами, если потребуется.

Мотивация – наказание.

Вместо наказаний я предлагаю схему ответственности.
Лично я человек мягкий и не жадный, поэтому совсем не поддерживаю систему штрафов. Однако я - за ответственность. Каждый сотрудник должен понимать объём своей ответственности. Например, если клиент менеджера по продажам имеет дебиторскую задолженность, то эта часть может удерживаться с зарплаты самого менеджера. Если сумма большая, то она не удерживается сразу, а разбивается на несколько частей.

Все справедливо: менеджер не взял под свой контроль возникшую ситуацию и проявил небрежное отношение к прибыли компании. Удержание долга с заработка сотрудника мотивирует его вовремя собирать долги и всегда быть с клиентом на связи. Таким образом, ответственность на сотруднике держится до конца.
Раньше, когда этот нюанс бизнеса не был построен на договоренностях удержания, наша компания могла уходить в большие убытки.
Есть и другие зоны ответственности. Если менеджер, например, не думая, отдал товар без документов, то он несет стопроцентную материальную ответственность за эту задолженность.


То же у склада, - у них ответственность за товар. По итогам инвентаризации недостачи делится на всех.
Эти две вещи важны – чтобы в сохранности были и деньги и товар.

Каждый сотрудник должен понимать, что от него напрямую зависит результат.

Что касается всех этих штрафов за опоздания, за то, что кто-то с кем-то поругался, то на мой взгляд, на это вообще не стоит обращать никакого внимания. Главное – это то, что мы получаем в итоге, даже если человек опоздал несколько раз. Просто каждый должен понимать, чтобы у него не происходило в личном плане (все мы – люди) - это все равно не должно отражаться на работе. Если нужно срочно уйти, всегда можно обратиться за помощью к своим коллегам.

Читать следующую статью "Как грамотно делегировать свои полномочия?"